- 企业实施 ERP 系统的目的？ 不能尽说一些空洞而冠冕堂皇的华丽辞藻。目标阐述必须具体、清晰、可执行。
- 企业本身的具体现状如何？ 世上最难的就是很清醒地认识自我，很客观地评价自我。企业规划实施 ERP 系统，就必须事先充分、清醒地梳理、认识、解剖企业自身的业务问题和管理困境，以及各类资源现状。
- ERP 系统实施的指导思想和基本原则是什么？ 大多数企业在实施 ERP 系统前、实施过程中都是缺乏基本原则的，多是凭感觉。切忌盲目与其他企业攀比！只有适合自己的 ERP 系统，才是最好的！
- 实施 ERP 系统我们必须放弃什么？ 企业要成功实施 ERP 系统，必须痛下决心，学会放弃！这也是统一思想、统一实施原则的重要组成部分。根据大量案例来看，多数企业根本就没考虑过放弃策略，导致后续的项目实施中西瓜不愿丢，芝麻也要捡，实施起来一团乱麻。
三、决定 ERP 系统实施成败的四大要素
理解 ERP 实施工作的内涵，绝不能当作是一个 IT 项目
ERP 实施往往被误认为仅仅是一个 IT 项目，这也是 ERP 实施失败的主要原因之一。在 ERP 系统中，IT 技术、ERP 软件只是其中的组成部分。
ERP 实施系统工程可以细分为：物料编码的清理、物料清单的清理、研发技术资料和技术图纸的清理、仓库实物的清理、仓库物料台账的清理、各种财务基础数据的清理、各种成本数据的清理、采购需求物控账运算、采购和销售单据的加工处理、物流供应链体系的建立、库存策略的制定、各种业务属性的界定、各种业务规则的制定、业务部门之间流程的清理、ERP 软件产品、IT 技术和硬件设备、ERP 实施项目管理、业务体系培训、软件功能培训、员工技能培训等等。
选择好一位强有力项目推行的统帅
ERP 实施项目的主帅人选同样是 ERP 实施成败最关键的要素之一。不管是内部任命，还是外聘，都必须是一个 ERP 专家、业务解码专家和实战管理专家，尤其是能够铁腕推行项目，确保执行力度。
首先，实施者必须精通 ERP 产品的各种功能和特征，而不仅仅只是熟悉和了解，这是成功实施 ERP 最基本的要求。
其次，ERP 是对企业具体业务和管理的提炼和浓缩，这就要求实施 ERP 必须事先对这些专业性的业务进行清晰的解析，尤其需要能够具体问题具体分析。如果不是一个业务解码专家，根本就无法胜任 ERP 实施的领导工作。
再次，ERP 是一套严谨的管理体系。如果不是一位管理实战专家，没有深厚的管理理论功底，是没法吃透 ERP 系统的管理精髓，更别说将 ERP 系统、最先进的管理思想、IT 技术与企业的具体业务管理有机地融为一体。
最后是执行。实施过程中经常出现各种业务疑难问题，这就要求能够铁腕推进解决。任何环节的失误，哪怕是拖拉和松懈，都可能会给整个 ERP 实施工程带来致命的打击。
能够组建一支精干的 ERP 项目团队
- 选择精通业务和管理的骨干中层和骨干基层人员。这个类型的成员作用比 ERP 专业人员的作用还要大。
- 选择 ERP 专业人才。这是项目团队的技术核心。最忌用 ERP 专业人员取代业务人员和管理人员来制定业务和管理解决方案。
- 项目成员的职能分工要明确。
- 最后，要确保团队的决策机制和沟通、协作机制。
科学合理、行之有效的策略方案为前提
要保证项目实施成功，必须在激进与循序渐进之间进行权衡和选择。为保险起见，项目实施最好循序渐进，稳打稳扎。
- 避免冲击现有业务运行，最好能够借助 ERP 实施，优先帮助业务部门解决实际难题。
- 实施策略的重心应该在各个业务环节、各个部门的专业解决方案。而不仅仅是 ERP 系统实施方案。
- 项目主持人必须顶住各个方面的压力，包括对解决方案的不同见解，局外人的评议、误解、非议，包括上级的急切期望、中层的焦躁、基层的畏惧等。
- 强力赶鸭子上架。 主要是逼迫各相关岗位操作 ERP 系统，现场手把手的指导、熟悉系统操作，暂时降低对数据准确性、及时性的要求。（特别注意：放低要求，并非放纵运行数据混乱）
- 一张一弛。 在强制执行一段时间后，给与操作人员一定的时间消化吸收。这就是循序渐进，相对进度稍缓，但综合考虑，这种方式比较稳妥，实效好，容易成功。
- 系统流程基本走稳之后，强制要求数据的准确性和及时性，使业务运转更加顺畅、更加高效。
ERP 系统实施成功的判断标准
如何判断 ERP 实施成功，我认为有 10 个要点：
- 系统无法完成的需求，人工对接完成。
- 系统功能与业务差异，变通完成。
- 各模块功能与操作、流程都已经整合。
- 各模块负责人都已经熟悉系统的功能与操作。
- 各模块终端使用者都已经培训完成。
- 系统能正确运行，运行逻辑准确。
- 系统中所有单据、报表运行准确。
- 完全停止手工帐，可以用新系统来支持业务系统的正常运行。
- 相比不上系统，业务运行效率大幅提升。
- 不排除存在系统缺陷和管理缺陷，但不严重影响业务系统的正常运行。
对于中小企业，管理基础比较薄弱、第一次实施 ERP 经验不足，能够达到上述实施效果，就已经是巨大的成功。
图3：与「一张一弛」同构的分阶段上线（元舟中枢路径）
实践侧记 · 分阶段与手工账并行
上文「一张一弛」「暂时降低对数据准确性要求」与 分阶段上线 同构：阶段 A 统一品项与官网/报价口径；阶段 B 订单与库存走同一流水；阶段 C 再开采购、财务深度模块。元舟 PivArk 开源基座已含品项 SSOT、文档、API——小厂可先验证「销售与仓库能否对一个 ID」，再决定是否上全模块 ERP，而不是反过来。
四、实施 ERP 系统中常见的误解及误区
ERP 项目成功实施为何困难重重？
一个企业的管理发展通常会经历这样几个历程：不规范 → 规范 → 标准 → 精细（定量、数字化），并不断循环优化。而 ERP 系统的实施，基本上是从不规范一步直接跳到标准化管理、定量管理，完全是实现企业管理的三级跳，其艰难程度可想而知。
*实施的艰难可以从这两点来一斑窥豹：*